Индекс потребительской лояльности — «волшебная» метрика или пустышка?

Такие рекомендации несут в себе ценность не только для пользователя, но и для бизнеса. Неслучайно Net Promoter Score стал одной из популярных метрик. С его помощью компании выясняют общую удовлетворенность клиента продуктом или его лояльность к бренду. Но все ли так однозначно? О том, что такое NPS и его подводных камнях в своей статье подробно рассказал авторитетный бизнес-консультант Джаред М. Спул. Здесь мы приведем главные тезисы автора.

Что такое Net Promoter Score

NPS помогает многим компаниям отследить, насколько меняется лояльность клиентов после покупки продукта. Designed by vectorjuice / Freepik

Впервые о важности NPS для оценки лояльности клиентов бизнес-сообщество заговорило около 20 лет назад. Тогда создатель системы управления Net Promoter Фред Райхельд в своей статье заявил , что бренду нужно задать покупателю один вопрос — «Оцените вероятность того, что вы будете рекомендовать наш продукт кому-то еще? Фред Райхельд утверждал, что одна простая и глубокая метрика способна стать главным ориентиром для бизнес-стратегий.

По мнению автора, лояльность клиентов — это гораздо больше, чем повторные покупки. Даже тот, кто снова и снова покупает у одной и той же компании, не обязательно лоялен к бренду. Возможно, он делает покупки просто по инерции или из-за особых обстоятельств. Например, человек летает в другой город одной и той же авиакомпанией только потому, что она предлагает туда больше всего рейсов.

Действительно лояльные и постоянные покупатели рассказывают о компании своим друзьям, семье и коллегам. Когда клиенты выступают в качестве рекомендателей, они не просто показывают, что приобретенный продукт был им полезен — они рискуют собственной репутацией. И пойдут на риск они только в том случае, если их доверие к бренду будет максимально высоким.

По своей сути NPS отвечает трем главным критериям бизнес-метрики:

Этот показатель легко измеряем.
NPS — это число, которое можно легко отследить и проанализировать.
Оно логично и отражает реальное положение вещей.

Индекс Net Promoter Score вызвал немало споров в академических кругах и бизнес-сообществах. Многие исследователи отмечают, что не существует эмпирических доказательство того, что «вероятность рекомендации» лучше предсказывает рост бизнеса, чем другие вопросы о лояльности клиентов (например, общая удовлетворенность, вероятность повторной покупки и т. д.).

При этом у NPS находится немало сторонников. Например, бывший глава компании Intuit Стив Беннетт считает, что NPS должен быть частью каждой бизнес-стратегии. А расходы на эту метрику необходимо закладывать в бюджет в первую очередь.

Как же Net Promoter Score работает на практике? Джаред М. Спул уверен — NPS не измеряет вообще ничего. И вот как автор аргументирует свое заявление.

Как используют NPS

В основе метрики Net Promoter Score лежит вопрос о рекомендации. Для ответа респонденту нужно поставить оценку между 0 и 10, где нижняя планка — «Категорически не буду рекомендовать», верхняя — «Точно порекомендую». По идее, для статистики потребуется некое усредненное значение. Однако NPS делит полученные результаты на три группы:

9-10 — промоутеры;
7-8 — пассивные клиенты;
0-6 — недоброжелатели.

Далее индекс рассчитывают по формуле:

NPS = % промоутер - % критиков

Net Promoter Score всегда выражается числом от -100 до 100. Любая оценка выше 0 считается «хорошей», поскольку это указывает на то, что у бизнеса больше сторонников, чем противников.

Например, маркетинговый отдел получает 10 оценок со средним значением 5. Такая оценка выглядит вполне нейтральной. При этом соотношение всех оценок дает формулу — 20 % - 60 %. В итоге NPS становится равным -40. А это уже явный провал.

Дело в том, что NPS фактически игнорирует пассивных респондентов. Такие не будут точно рекомендовать компанию, в отличие от промоутеров. Поэтому NPS считает, что такие респонденты — недоброжелатели, которые должны стать промоутерами.

NPS против UX?

Джаред М. Спул заявляет: уязвимость NPS в том, что эта метрика не показывает усердную работу команды.

Предположим, что в компании, которая разрабатывает приложение, наступили трудные времена, команда не успевает довести до ума продукт. 10 пользователей остались недовольны возможностями приложения и поставили «нули». Тогда средняя оценка будет равна 0, а NPS составит -100 баллов. Естественно, сотрудники не получат никаких бонусов за свою работу.

В какой-то момент ситуация поменялась. Команда набрала новых специалистов, уложилась в дедлайн и улучшила UX в приложении. В ходе опроса каждый из 10 респондентов поставил «шесть». Соответственно, средний балл будет 6, но NPS по-прежнему будет составлять -100. Получается, что коллектив стал работать лучше, но оценка лояльности это не показала.

Еще немного улучшим продукт — пользователи ставят 10 «восьмерок». Средний балл 8 — вполне неплохо. Однако NPS — 0, нейтральный. А значит, бонусы команде вновь не «светят».

Вновь закипела работа, вплоть до кранчей — и вот респонденты ставят «девятки». Средний балл равен 9, а NPS превращается в вожделенные 100 баллов. Если смотреть на средние значения, прогресс минимален. Зато метрика NPS показала солидный рывок вперед. Вот только на этапе, когда продукт набирал 6 и 8, команда работа усердно и явно заслужила прибавку к зарплате. Получается, что для резких корректировок в принципе нет причин, которые бы объясняли их с точки зрения деловой логики или математики.

В маркетинге существует термин «театр аналитики», который ввела Кейт Раттер, преподаватель и UX-дизайнер. Он означает, что компания создает резкие скачки показателей не потому, что они позволяют улучшать продукт, а ради некой видимости и драмы.

По мнению Джареда М. Спула NPS как раз заставляет компании играть в «театр аналитики». Тогда как средние значения показывает более реальную картину.

Еще одна проблема NPS — в интерпретации вопроса.

Среднее значение дает гораздо лучшее представление о том, что происходит с числами. Это так же просто и показывает важные улучшения.

11-балльная шкала сбивает с толку?

Допустим, вы задаете вопрос о прочитанной книге «Она интересная?». На выбор — только три варианта ответа: да, нет, затрудняюсь ответить. Выбрать в этом случае ответ по 3-бальной шкале довольно легко.

Но что произойдет, если вы предложите на выбор 5 вариантов ответа? При этом среди них будут такие формулировки, как «слегка интересная». Что это означает? Читатель вроде бы заинтересовался, но книга его не особо заинтриговала, поэтому он вряд ли ее дочитает?

Чем больше вариантов будет в вопросе, тем сложнее будет интерпретировать ответы. Например, какой будет разница между оценкой 6 и 7 в 10-бальном опросе? Оба ответа находятся в «плюсовом» диапазоне. Но по факту, сложно сказать, какое конкретное мнение они показывают.

На шкале ответов NPS — 11 значений. Понять, в чем между ними различия — сложно. Например, два респондента в целом оценивают свой опыт с продуктом как позитивный. Но один ставит оценку 7, а другой — 8. В чем же между этими ответами различия?

Проблема в том, что мало кто понимает разницу. А оценку респонденты ставят, исходя из каких-либо собственных соображений.

NPS, рост и лояльность — это взаимосвязано?

Почему клиент вновь и вновь обращается к компании — это один из важнейших вопросов для бизнеса

Повышение лояльности — процесс долгий, который может занимать несколько месяцев, а то и лет. Напомним, что Фред Райхельд определяет лояльность, как способность покупателя рискнуть своим мнением ради того, чтобы кто-то другой обратился к тому же бренду.

Однако на практике метрика не поднимает вопрос риска. Вопрос заключается не в лояльности, а в определенной степени оптимизма покупателя.

Джаред М. Спул предлагает более корректную формулировку: «Порекомендовали ли бы вы нас вашим сослуживцам и близкому кругу за последний месяц? Подобный вопрос регулярно задавала компания Netflix на старте своего продвижения. Более того, будущий стриминг-гигант делал важное дополнение. К примеру, спрашивал, кто именно дал рекомендацию для первого просмотра контента.

Таким образом Netflix смогли определить наглядную корреляцию между ростом числа подписчиков и ответами. Так, когда число утвердительных ответов снижалось, уменьшалось и количество новых подписок. То есть платформа отслеживала рост в прошлом и связывала его с настоящим, но не фокусировалась на прогнозах и предсказаниях на будущее.

NPS и опыт пользователя

Иллюстрируя недостатки зацикливания на NPS, Джаред М. Спул приводит свой опыт авиаперелетов компанией United Airline. В общей сложности он пролетел почти 900 тысяч миль. При этом за один год он совершил 49 перелетов и набрал почти 74 тысячи миль. Казалось бы — постоянный клиент.

В это же время Джаред часто жаловался в своих соцсетях на обслуживание пассажиров. Если бы маркетологи авиакомпании попросили его поставить оценку в плане рекомендации, он бы вряд ли поставил более 5.

Для авиакомпании Джаред постоянный клиент на основе его поведения. Они предоставляют неплохой сервис, но при этом у пассажира есть претензии к компании. Как поставщик услуг, который может хорошо обслужить клиента, United Airline заслуживает хорошей оценки. Тем не менее, если была бы возможность сменить поставщика услуг, клиент сделал бы это.

NPS показывает, что такие компании как United Airline — просто лучшие среди брендов с негативной репутаций. Их рекомендуют только потому, что другие вызывают еще более негативную оценку.

Джаред приводит еще один наглядный пример с Citi, международной банковской системой. Его приятель около пяти дней назад перевел деньги через онлайн-банкинг. Казалось бы, стандартная процедура, которая не требует срочного отклика. Наоборот, отклик нужен, если бы банк совершил ошибку. Тем не менее, банк спросил о вероятности рекомендации.

Этот эпизод — наглядный пример неумелого применения NPS. Задача этой метрики — не в детализации пользовательского опыта по каждой коммуникации. Ведь клиент может совершить в будущем еще несколько транзакций.

Получается, что обращаться к сиюминутному опыту клиента по метрике NPS не имеет смысла. Ответы не покажут наглядную картину, собьют с толку и исказят общие результаты.

NPS как игра

Еще раз заострим внимание на ключевой проблеме NPS — пользователи не могут корректно понять вопрос.

Компания, которая получила оценку ниже 5, могла предоставлять безупречно качественные услуги. Если же спросить клиента, почему он поставил низкий балл, он может ответить — компания как-то раз «напортачила», но в целом я доволен качеством ее продукта. И этот же клиент будет продолжать пользоваться услугами бренда.

Возможна и обратная ситуация. Клиент ставит 10 баллов в опросе, но по факту он недоволен качеством продукта. Почему же он ставит высокую оценку? Он борется с компанией. Якобы получает приемлемый сервис, более качественный, чем он изначально ожидал. Но спроси его по факту — обратится ли он сам лично к компании в будущем? Ответ, скорее всего, будет отрицательным.

И подобные ситуации с NPS — не редкость. Одни респонденты ставят 0 баллов просто потому, что не способны прямо сейчас вспомнить кого-то, кому бы могли посоветовать продукт бренда. Другие ставят «десятку», потому что есть момент ангажированности — их друзья являются сотрудниками этого же бренда. Либо есть момент вознаграждения — поставщик продукта разыгрывает подарочный сертификат, а значит, в это время вряд ли кто-то поставит ей низкий балл.

Net Promoter Score — лишь база для маркетингового исследования. Но с ней легко играть. Оценка лояльности зависит от того, могут ли маркетологи задать вопрос в нужный момент времени. Например, компания проводит опрос пользователя после того, как он совершил удачную для себя покупку. По факту, вы сразу отсекаете тех, кто покупкой недоволен. Результат явно будет стремиться ближе к «десятке».

Еще один момент игры — когда компания игнорирует скорость, с которой поступает отклик. Например, опрос NPS сразу после покупки получит от 4 до 7 % ответов. 7 % значит, что на каждый ответ приходится как минимум 13 не ответивших респондентов. Какая вероятность того, что эта «чертова дюжина» поставит ту же оценку? Крайне невысокая.

Небольшой процент ответов получается из-за того, что расстроенные клиенты попросту откажутся проходить опрос. Ведь они не заинтересованы в дальнейших покупках. Таким образом, компания может намеренно отсекать часть недоброжелателей, чтобы сосредоточиться на позитивных респондентах.

И все же NPS может принести реальную пользу. Главная его ценность заключается в последующем вопросе.

Какие правильно использовать NPS?

Компании, которые грамотно используют метрику NPS, не концентрируются лишь на числе. Они задают вопрос «Почему? Вариантов этого вопроса может быть множество. Например, промоутеров можно спрашивать — «Что именно вам понравилось? А приемлемый вопрос для недоброжелателя — «Чтобы вы порекомендовали нам улучшить в нашем продукте?

В ответах на подобные вопросы и заключается истинная значимость метрики NPS. Пользователь сообщает вам факты: у меня был позитивный опыт, потому что…

Вопрос «Почему? способен подсветить реальные проблемы продукта. Например, пользователю может не понравиться расположение пунктов в меню, не интуитивном и непонятном. Для отдела UX это — сигнал доработать пользовательский интерфейс.

Какие еще вопросы можно задавать в сочетании с базой NPS:

«Насколько вы довольны сервисом?
«Принес ли вам сегодня пользу наш продукт?
«Мы смогли удовлетворить вашу потребность?
«Что мы можем улучшить?

Подобные вопросы демонстрируют ценность продукта для клиента. Кроме некоего условного балла NPS компания увидит, как клиент действительно относится к взаимодействию здесь и сейчас. А также компания поймет, были ли ошибки в прошлом. Таким образом, оценка лояльности не сводится к одному единственному числу, но предстает в виде совокупности данных, суммы взаимодействий.

NPS и опыт «Совкомбанка»

Оптимальный вариант оценки лояльности — совокупное исследование на основе нескольких метрик, которые включают и NPS.

Например, Совкомбанк предлагает своим партнерам исследования лояльности своих клиентов.

У Халвы миллионы клиентов, они совершают большое количество покупок у партнеров программы каждый день. Все ретейлеры следят за таким важным показателем, как NPS. Мы решили, что можем сэкономить бюджеты партнеров и поделиться с ними результатами наших собственных исследований удовлетворенности клиентов от покупок.

Мы проводим онлайн-опрос в приложении «Халва-Совкомбанк», который включает следующие преимущества для наших партнеров:

Регулярный сбор обратной связи по покупкам в разрезе торговых точек.
Мониторинг показателей NPS и CSI по клиентам «Халвы».
Дополнительные возможности по запросу: получение индивидуальных рекомендаций и проведение специальных исследований.

Как проходит сбор данных:

Клиент совершает покупку.
Получает push-уведомление.
Переходит на страницу с опросом.
Получает 5 баллов кэшбэк за счет банка.

Для измерения уровня лояльности клиентам мы задаем вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете магазин своим друзьям и знакомым? Для замера удовлетворенности клиента различными аспектами взаимодействия с магазином мы также просим поставить оценку по 5-балльной шкале, например: «Оцените покупку у партнера».

В совокупности мы проводим комплексную работу:

Выявляем слабые и сильные стороны бренда по мнению клиента.
Проводим ad-hoc исследования (вы можете добавить свои вопросы в общий опросник по NPS).
Выполняем аудит ваших магазинов за наш счет (стимулируем к покупкам и собираем обратную связь от клиентов).
Стимулируем клиентов оставлять отзывы на популярных ресурсах («Яндекс», Flamp, Yell, Zoon, «Отзовик»).
Снимаем негатив с клиента — если покупатель поставит негативную оценку, сотрудник банка свяжется с клиентом, подробно узнает причины, предложит совершить повторную покупку в данном магазине через месяц с дополнительными преимуществами (увеличенная рассрочка или кешбэк).

С помощью нашего исследования мы стремимся к единой цели — совместно повышать уровень сервиса и делать клиентов счастливыми и лояльными как к сети партнера, так и к Халве.